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底下是凭证100多家大型企业在数字化转型方面的造就回来出的一些提议，以带领CEO连合元气心灵进行数字化转型：

1. 从新构想价值并了了如何得到它

数字化转型的要点不是数字化，而是为企业创造价值。见效的CEO唐突高出面前的业务，从新构想可能产生变革价值的场合。他们会破耗大皆期间打听见效企业并跟上发展趋势和新兴交易阵势。这有助于他们看到更多可能性，并以全新的眼神看待我方的资产。

他们还将转型使命要点放在圆善的中枢过程或用户旅程上头。在沉重的转型过程中，多达80%的CEO见效干与皆是基于将要点聚焦在一个领域上。领域是自包含的实体，重新到尾规章着推行其功能的每一步。这不错珍爱数字化转型演变为一系列互不关系的步履。与公司的顶级团队一齐，见效的CEO会在领域级别(东谈主才、期间和数据、运营)完成统统最关键的转型成分，以制定详备的行径道路图。

2. 让企业具备眩惑顶尖东谈主才的才气

见效的CEO会匡助企业处理企业文化问题，并发扬其在眩惑和留下了得东谈主才方面的作用。虽然财富天然关键，但那些领有顶级数字技巧的东谈主也但愿在顶端期间上试验我方的技巧，并处理他们觉得有敬爱的问题。CEO不错鞭策企业文化和过程的变革以眩惑优秀东谈主才，与首席东谈主力资源官(CHRO)相助创造天真实行状谈路，让他们不错擢升技巧和行状发展，何况——也许最关键的是——发展和传达公司的更高标的。

3. 成为期间和数据企业

CEO坚决到数据和期间是中枢竞争上风，他们也以这种边幅策画业务。

最见效的CEO以两种边幅优先探究期间和数据：领先，他们衰落于如何利用期间和数据来处理业务问题或寻找新契机。在这方面，咱们发现CEO必须监控期间支拨在数字化使命中的分派情况，将其看成期间对转型影响的关键目标。其次，他们进行组织变革以确保期间和数据镶嵌到业务中。CEO应该效仿见效的数字公司，建树一种运营阵势，让期间和业务相助建树和托福数字产物和做事。

4. 速率很关键

速率在数字化中很关键，CEO不错通过多种边幅设定节拍，举例通过更时常的分派(举例东谈主才和资金)和对照道路图审查进展。事实上，最见效的公司一般要比同业更时常地审查数据、共享发现和从新分派东谈主才。

关于CEO而言，最具挑战性的任务是营造一种嗜好实干家和微型顶尖东谈主才团队的文化。一个由了得东谈主才构成的小团队唐突以敏捷的边幅使命，比粗拙东谈主才雄师产生的后果要大得多。当CEO简化资金、叙述料理和决策权并制定明确的标的，让团队解放决定如何最佳地竣事标的时，这种使命阵势便竣事了。

5. 促进通盘企业范围内的接受

想要竣事数字化大领域膨大具有挑战性，这条件企业不断从新校准和转机以获取统统可用价值，而这惟一CEO才能作念到。举例，当一家公司创建一个新的电子商务处理决策时，它需要培训销售代表，更正线上和线下销售的激勉和奖励，并从新设想其供应链。出于这个原因，CEO必须确保企业主，而不单是是数字和期间带领者，对处理决策和标的价值的托福认真。一条造就法例是，在数字化上进入一分，相应地也该在接受和膨大上进入一分。

见效的CEO唐突了了地了解要追踪的目标，以及圣洁追踪这些目标和薪金进程的过程。举例，一家金融做事机构的CEO坚握使用一个器具追踪数字措施的统统进程，以便他不错每天追踪进程，并在出现相其时立即进行干与。

CEO常犯的一个装假是，他们惟一在数字化转型启动后才入部属手处理接受和膨大问题。比较之下，见效的CEO对接受的柔软和对计谋的柔软雷同。他们事前进入期间以确保本色使用处理决策的东谈主员(从客户到一线职工)在建树过程中领有判辨的发言权。

数字化不是目标地;它是一种基于比竞争敌手更快地学习和相宜的握续性运营情景。但这惟一在CEO充任其业务转型的认真东谈主的情况下才能竣事。